世界隐形冠军比拼,我们需要更多的隐形冠军

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这就是大多隐形冠军的共性:它们针对非目标客户的大众隐形,但是它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此,隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。隐形冠军不为大众用户所知,是市场策略决定了它们所谓的“隐形”。它们并不是刻意回避公众,更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密,而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。其实,它们面对目标市场和客户,并没有我们想象的那么低调或隐蔽。通俗来讲,隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的,只不过大众并不知晓而已。

除了众所周知的世界500强企业,全球最优秀的企业更多的是一些闷声发大财的行业冠军企业——这就是德国着名的管理学思想家、世界极负盛名的管理大师赫尔曼·西蒙先生提到的隐形冠军企业。

一家只有700万美元年收入的公司,生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,但产品出口全球50多个国家。高度专业化,向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业,并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品,并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。

什么样的企业才算是隐形冠军

2、为什么德国有世界最多的“隐形冠军”?来源:中国企业家俱乐部

4、《隐形冠军》书摘,来源:豆瓣十一点睡

隐形冠军的四个特征

3、全球化策略

4、勇于创新

当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候,隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下,如何贴近客户在这里是重中之重。

德国的“隐形冠军”企业一栏,点击可查看大图。(来源公众号“太阳照常升起”,作者“慕峰”)

2)中国企业目前还没有建立起全球化的网络,而建立全球化网络,也非一朝一夕;

看起来似乎没什么技术含量的手推车,却在质量上要求很高。众所周知,无论是机场手推车,还是购物用的手推车,经常会发生碰撞。如何保持经常碰撞不变形呢?这家公司所有的部件都由自己工厂生产,因为他们认为这样才能保证达到他们设定的质量标准。由于这家公司的手推车产品质量有保证,德国机场和大部分商场都采购其产品,并逐渐销售到全世界一百多个国家,成为名副其实的隐形冠军。

一、隐形冠军的概念

德国虹霓公司:卷烟机械

全球主要烟草企业为何选择虹霓公司的PROTOS卷烟生产机呢?设备的可靠性和高标准是关键。虹霓设立了高效生产、可计算产生、最高质量以及卷烟烟支的标准。无论是切片、润湿加料加香、剔除非烟叶杂质,还是切丝、烘丝膨胀以及卷烟机喂丝,虹霓公司的设备均达到了最高水平,并已成为国际烟草行业卷烟生产机器的标准。

隐形冠军都非常专注、聚焦,因为只有聚焦才会做出一流企业。例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann,他们的策略是:“以前我们只有一个客户,将来我们也只有一个客户:医药行业,我们只做一件事情,但我们会把它做好。”

8、稳健的融资

隐形冠军为何隐形

据Hermann
Simon教授介绍,过去二十多年,他收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据。他发现,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家。美国是366家,日本是220家,而中国仅有68家。

中国隐形冠军多吗

原因一是绑定大企业,为大企业做配套

市场份额

即便不是提供零配件,而是整个产品,隐形冠军的客户对象依然是企业,而不主要是个人。一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Kärcher公司,它们的产品代表着高质量,当然也是高价格,其客户定位于清洗公司及相关房地产企业,甚至物业公司。

“隐形冠军”这个概念是赫尔曼·西蒙教授提出的。1986年,他在研究德国出口数据时发现,德国有60%-70%的出口是由中小企业贡献的,远高于其他发达国家中小企业出口比例。

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资料参考:

对此,Hermann
Simon教授结合多年的观察分析称,中国“隐形冠军”数量少,有多种原因。而从靠近客户与竞争优势的角度来看,他认为需要注意这些问题:

四、隐形冠军到底有多牛

原因二是注重客户的细分

隐形冠军型企业他们的竞争优势是什么?通常隐形冠军的优势表现在多个方面,比如他们的产品质量很好,同时他们还能够给客户提出很好的建议,给予很好的服务。

Karcher这家公司是全球高压净水器市场的领导者,他们以前在海外只有一个子公司,现在他们在全球的子公司超过100个。

德国370万家企业中,拥有1307家隐形冠军,是世界“隐形冠军”数量最多的国家,接近全球的一半。

隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位,市场份额要么是世界前三,要么是某一大陆第一。

虹霓公司属于柯尔柏集团,于1946年由Kurt A.
Körber博士创立。自公司成立以来,不断发展壮大,最终成为国际制丝和卷烟生产设备的重要供应商,在世界各地拥有4600名员工,全世界大多数香烟滤嘴都是虹霓公司的机器生产出来。

隐形冠军的概念

在设计和利用这些组织结构和组织管理时,隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的:有专注的业务就会有简单的组织结构,而这是一个不容小觑的优势。

隐形冠军企业大都不做终端产品,而是为大企业做配套,给大企业提供其不愿意生产的零部件。以德国伍德公司为例,它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。该公司生产的齿轮和螺丝钉在德国本土并没有占领大众用户市场,因为德国各大超巿提供的不是伍德公司的螺丝。一些大型日用品商城,如欧培德、鲍豪斯,尽管也有伍德公司的产品,但销量并不特别大,因此这家公司并没有给德国普通大众留下冠军的印象。

西蒙讲的最后一个观点关注的是隐形冠军企业的员工状况和领导阶层状况。换句话说,你会发现在隐形冠军企业他们的劳动力生产效率非常高,他们的工作量比人员数量更高。员工素质很高,敬业精神。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢?只有2.7%。

各个企业为了保证自身产品的质量和安全,一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉,这就是“隐形冠军”隐形的原因所在。

可以确定地说,隐形冠军在融资方面非常稳健。即便是在经济危机的时候,它们中的大多数也没有什么太大的损失,并且在将来,融资也不会成为制约它们发展的瓶颈。隐形冠军雄厚财力的基础就在于其遥遥领先的盈利能力。就盈利水平而言,它是德国企业平均水平的两倍以上。自筹资金目前是并且将一直是隐形冠军最重要的融资渠道。隐形冠军的平均自有资本比率竟高达42%。

9、精简机构

超过2/3的隐形冠军生产工业产品,1/5的隐形冠军涉及消费类产品,另有1/9属于服务业。

德国布里塔公司:滤水器

隐形冠军的领导者们是独立的个体,我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。不过,他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是:个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。

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德国虹霓公司是世界卷烟机械市场的领袖,是唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业,在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额,其中包括绝大多数中国烟草公司。

例如,德国木制家具企业
Hülsta品牌,属高端高价位家具产品。显然,其消费群体只能定位于高端用户,只对这个群体的客户进行专业营销。同样的一个例子,德国隐形冠军企业的STIHL电锯,是德国任何一个林场或农庄的唯一选择,不过这家隐形冠军也瞄准高端个体用户,因为“斯蒂尔”电锯售价大多是1000欧元起,甚至达3000欧元,为此埋单的只能是拥有大型花园的别墅主人,所以在一些高端房地产及园艺杂志上才会看到有关STIHL电锯的介绍。对于大多数的个人普通消费群体,企业和产品就隐形了,因为德国一些仓储式超市有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售,这些产品是面向大众的。

2、保持专注与聚焦

隐形冠军可持续发展的根基之一是管理层的持续性。接近2/3的隐形冠军是家族企业,公司的管理权一般由家族成员掌握和继承。很多企业家在年轻的时候就开始执掌公司,平均在职时间长达20年,远长于大公司CEO
5年到8年的任期。

和其他隐形冠军一样,伍德公司并没有把产品重点销售给大众终端用户,而是把客户定位于全球各个行业的生产型企业,例如机械、化工、精密仪器、家具等,甚至汽车和飞机也用伍德公司的螺丝。虽然大众用户不直接购买伍德公司的产品,可是它们家中95%以上的螺丝却是来自该公司,如房子、家里的椅子、书柜、电器产品等,这些螺丝经过各生产企业及建筑公司进入千家万户。

德国联邦外贸与投资署向经济观察报提供的最新数据显示,在德国,99.5%的企业为中小型企业。整个德国境内分布着数量众多的“隐形冠军”,德国每100万人口拥有16家隐形冠军企业,这一比例为全球最高。

1)中国一些企业很少接触客户,一般都是通过其他方式进行销售。所以在国际舞台上,我们很难见到中国中型企业的身影;

西蒙教授在一次讲座上,分享了隐形冠军的业务层面,并介绍了他们为什么如此成功?我们可以从他们身上学到什么?

如何成为隐形冠军

企业未来的战略并不会受制于融资。与之相反,隐形冠军将自己雄厚的财力视为一种竞争优势。

隐形冠军在研发上面的支出比普通企业多一倍,他会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个,这些隐形冠军他们能够达到30个人均。

10、激发员工和有力领导

6、竞争优势

隐形冠军企业对高端客户的维护可谓不遗余力,它们能够保证平均25%-50%的员工和客户有定期的接触,而大型企业在这方面只能达到5%-10%。这样的优势同时也突出表现在为顶级客户提供零距离服务方面。

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